|
核心提示：作为“分级分类管理”的基层示范点的湘潭县地税一分局，积极探索“税源分级分类管理”新思路，确定了四个“进一步”管理思路...
湘潭县地税一分局在册干部16人，平均年龄不到34岁，其中党员13人，团员3人，是一支比较年轻、朝气蓬勃、充满活力的队伍。承担着县直单位、易俗河城镇和河口的432户企业、54户行政事业单位、3000多户个体工商户的地税征管任务。其中重点税源户42户。2012年上半年共组织入库地方各税16387.06万元，以占全县地税不到六分之一的人力，完成了全县地税超过60%的任务。成绩固然优异，但随着税收任务的年年递增，人员结构的不断变动，分局的征收管理难度大大提高，种种弊病也日益暴露，比如：重点税源监控不到位造成税款流失；专项工作参与人员众多引起工作对接不到位；纳税人诉求无法满足等等。因此，如何激发税管员工作积极性，提高工作效能成为摆在分局领导班子的重要课题。 按照省、市、县局关于税源专业化管理的工作要求，分局明确职责分工，进一步加强重点税源管理、纳税评估等工作，加强事中监督，落实税收管理员绩效考核办法，落实规范化、标准化管理的要求，实现人力资源的优化组合。这种全新的管理模式也获得了县委县政府和上级部门，乃至纳税人的一致好评。 一、实现四级划分，搭建税源专业化管理平台 税源专业化管理是征管理念的重大转型和征管模式的重大改革，分局结合自身实际，从深化管理机制建设入手，以“四级划分”探索“分级分类管理”新思路。 一是行业规模划分突出“全”。分局对县域辖区企业和个体户进行了一次逐户摸底造册，统计共十九类行业。根据行业和规模大小，将辖区范围企业分为重点税源企业、一般税源企业和个体税源企业，并将重点税源企业纳入重点管理。 二是人员划分突出“和”。由于人员构成、年龄层次不同，考虑到年长干部经验丰富但缺少干劲和年轻干部积极主动但实践经验匮乏，分局在人员安排上一般将一个年长干部和一个年轻干部组合成一组，以达到“新老结合，以老带新，以新促学，相互扶助，相互支持”的作用。 三是职能划分突出“专”。分局打破单一属地管理模式，设立行业税源管理组一个，分2人专管辖区县直企业和房地产建安企业，属地税源管理组三个，分9人专管辖区一般企业纳税人和个体经营户，综合业务组一个，分3人重点负责房地产一体化、纳税评估、日常考核等工作。 四是片区划分突出“细”。根据行业、规模等因素，分局将管辖范围划分为四块，分四个组均有侧重行业的分类管理，不光是组室与组室之间，就是组员内部之间，也由组长明确划分各自的侧重管辖类型，比如一般纳税人、增值税纳税人、营业税纳税人等，为实现税源专业化、精细化管理奠定基础。 二、提高征管质量，推进专业化纳税评估 税收征管质量，是反映一定时期内税务机关征管工作水平和效率高低的一个重要指标，在专业化税源管理模式下，分局也形成了专业化纳税评估模式，将纳税评估发展为一项专业化、系统化的工作。 一是创新组织形式，形成分局专业化评估的工作格局。分局按照科学化、专业化、精细化征管的总体要求，挑选业务骨干成立专业纳税评估小组，由分局局长、副局长和业务骨干组成，负责分局范围内的评估工作。在日常通过集中培训、案例分析、考核评比等多种形式，将讲授与学习融入一体，把日常评估案例进行集中点评和讨论，在评估实践中锻炼和提高业务技能。 二是完善纳税评估管理制度，大力加强重点税源评估和行业评估。分局制定了科学严密的纳税评估程序，将信息采集、分析核实、处理决定、相关文书等管理内容制度化、程序化。根据辖区内税源分布特点，选择生产制造、零售、金融保险等行业开展重点税源评估和行业评估。通过不同行业经营特点、财务核算特点、行业涉税风险点、评估和检查思路与方法等，建立了3个行业评估模型，并且在实际工作中扩充行业评估类型，拟建模型并积极加以应用和完善。 三是融洽征纳关系，建立“服务型”的纳税评估。在纳税评估中，分局注重将评估与服务相结合，在安排约谈、举证时向纳税人说明、解释税收政策。同时，评估人员对纳税人由于对税收政策不了解、财务知识缺乏而造成的非故意偷税行为进行及时纠正处理，为纳税人提供深层次的服务，有效地防范征纳双方的税收风险，减少征纳成本，达到了强化管理和优化服务双赢的目的。 三、完善内控机制，提高职业风险防范意识 加强内控机制建设是从源头上防治腐败的有效措施，分局围绕市局“内外兼修，勤廉双优”的文化理念，加强党风廉政建设，规范权利运行，有效防范了执法风险，提高了部门公信力和执法遵从度。 一是加强教育，营造氛围。分局通过组织学习廉政书籍、法规文件，提高廉洁勤政意识修养，同时完善制度规范，科学定岗定责，预测岗位廉政风险点，杜绝监督真空。签订党风廉政建设目标管理责任状和护廉责任状，向社会各界公布税收执法违法举报电话，使干部执法过程都置身在纳税人的监督之下。 二是“因事设岗，以岗定责”。分局进一步明确岗位职责，将工作责任落实到岗、到人，突出按事项分工，实现“管户”向“管事”的转变。设立的外勤税源组负责日常征收管理工作，综合业务组重点负责纳税评估工作，组室内部也有明确分工，这样在避免职责交叉或缺位的同时，实现组室与组室，组室与成员，成员与成员之间的相互监督和制约。 三是规范流程，层层把关。分局任何工作，从下达通知，到组织安排，到实际行动阶段，均由不同的人牵头负责，且尽量避免关联人员参与。比如，分局要开展一户税务检查工作，将由分局业务副局长安排参与人员，综合业务组人员牵头，同不管该户的税管员全程参与，出具的检查资料交业务副局长、局长层层审核后方可认定为最终结算资料，这在一定程度上缓解了管户税管员职权过于集中，执法风险较大的弊病。 四是绩效考核，内部监督。为进一步加强系统内部监督和考核工作，分局设立日常征管质量考核岗位，由综合业务组三人对口不同管理组，按月对分局的日常考勤、征管质量等进行月底通报整改，到下月初正式纳入绩效考核成绩，实现人性化的管理模式，同时，建立健全防范税收执法风险的内部自控机制。通过落实评估责任追究制，加大日常检查、考核、监督力度，形成良好的激励机制，切实提高工作效率和质量。 在试行的近半年时间，分局优化了辖区重点税源企业和项目的监控，专项工作效率和质量也得到显著提升，2012年上半年以入库税款16387.06万元超额完成税收过半任务。当然，在分级分类管理的起步阶段，我们仍遇到诸多问题，比如：日常征管流程和岗位职责的差异造成工作对接不顺畅；管理业务不一致造成纳税人与税管员的衔接问题等等。但是，我们仍在积极探索适合自身发展特色的分级分类管理体制，同时结合分局的“三基”效能评估管理系统，逐步完善日常征管和绩效考核。我们更希望得到县局，乃至市局的支持，有更多的单位、部门参与到分级分类管理队伍来，推动税务组织、征管体系的改革，为践行地税事业的发展做出贡献。 （作者：王伟 黄莺） |
