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核心提示：随着经济环境的日益变革和企业相互竞争的加剧，如何提高企业绩效并获得具有市场核心竞争力的竞争优势，如何把有效的人、财、物投入实现企业效益最大化，这一系列的研究课题和管理实... 湖南民生在线讯（刘欣侠 彭运泽）随着经济环境的日益变革和企业相互竞争的加剧，如何提高企业绩效并获得具有市场核心竞争力的竞争优势，如何把有效的人、财、物投入实现企业效益最大化，这一系列的研究课题和管理实践成为现代企业管理所面临的最大挑战和必然选择。人力资源作为企业绩效产出的“第一资源”，人力资源管理的最终目标是实现企业与员工的共同发展。近几年来，江麓集团根据中国兵器工业集团公司全价值链体系化精益管理战略部署，不断导入台塑管理、丰田管理等先进管理理念，结合公司实际积极探索精益人才育成模式，围绕精益人才规划与体系建设，聚焦精益人才育成工作职责、人才培养、人才绩效考评、人才薪酬激励等过程，人力资源管理工作取得一定的成效，有效的促进了公司经营质量的改善与经营管理水平的提升。
围绕精益人才体系规划，探索精益人才育成模式 企业战略决定职能战略，以人力资源为主的所有企业资源相互协调，服务于企业战略。拥有市场竞争力的主导产品是企业发展的根本,而人员素质、人员结构、人员总量等人力资源因素是产品发展定位的关键因素。 为提前谋划、系统性的做好公司“十三五”人才规划，一是全方位的做好年度人力资源的盘点分析，包括人才政策、人才数量、人才结构、人才素质与潜能等现状；二是充分掌握公司各经营管理领域的现状与发展动态，做好2014～2016三年人才振兴计划，包括存在的问题点分析、工作总体目标、工作具体目标、主要工作改进措施；三是根据公司“十二五”发展规划总结评价与“十三五”发展目标纲要,结合产品结构特征以及产业发展和人员总量动态平衡的原则，用前瞻性、预测性的眼光，以人为本的理念来研究和开发人力资源，提出可预期达到并具有挑战性的“十三五”人才规划。 为做好人力资源现状盘点，明确具体的工作目标，公司人力资源部于2012年起启动开展“贴近公司发展、贴近基层管理、贴近员工需求”为主题的综合调研工作，拟定综合调研提纲，由专业岗位人员负责所属专业领域的调研部分，最后归总形成综合调研报告集体进行分析，找出问题点确定研究课题，通过近三年的摸索，基本将调研分析形成了正常的业务工作，运用鱼骨头工作分析法，相继完成人力资源总量、员工绩效考核、一专多能发展、薪酬分配模式、工时定额管理、“三型”党组织等多个课题研究报告，并将课题研究成果应用于制度与流程建设，修订和完善制度近二十项，建立健全流程三十余个。 人才工作职责、人才培养、人才绩效考评、人才薪酬激励作为精益人才管理的四大工作体系，彼此之间相互联系，整体运行形成闭环管理，通过近几年对四大工作领域的测量、分析与改进，初步形成了以过程为基础的精益人才育成模式 聚焦精益人才育成过程管控，精细把握育成四大步骤 精益人才现状清楚，精益人才规划目标明晰，对于年度人力资源管理工作来说，一方面适时跟进公司发展实际与定位进行精益人才规划目标调整，结合公司年度经营管理工作重点合理提出年度精益人才工作思路和具体目标，另一方面重点解决“距离”与“路径”两大关键点，按目标管理要求进行对标管理，将精益人才育成具体措施充分融入到公司各专业管理领域年度业务工作之中，分步骤实施精益人才工作职责、精益人才培养、精益人才绩效评价、人才育成薪酬激励等工作，确保人才育成目标落地。 第一步骤：任务分解，定位精益人才工作职责 明确责、权、利，是精益人才管理的基础。它既是人才培养、人才评价、人才薪酬激励的重要信息来源，也是人才工作体系持续改善、人才价值体现的落脚点。公司近几年十分重视职责优化工作，一是根据公司组织机构的设置情况，明确职能定位、管控关系，特别是明晰跨单位之间的交叉职能的职责细化，以评审的方式确定公司各单位的职责；二是根据单位职责分工实施员工“三定”动态管理，组织修订和完善岗位职责、工作任务、任职资格等要求的岗位说明书。三是从责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素四个维度进行岗位分析评价，分类列出岗位等级表。四是根据公司发展战略与年度经营计划，层层责任分解落实到单位与岗位，及时进行监督检查。 第二步骤：措施具体，实施精益人才培养工程 精益人才规划中提出了专家型经营管理人才、创新型科技人才、精益型技能人才等具体工作目标要求，公司年度经营任务也提出了各领域人力资源的数量与能力要求，为使精益人才培养工程措施具体、有效，公司每年度围绕人力资源增减预算、培训提升、职业发展等深入进行分析与研究，出台《年度人力资源工作要点》、《年度人力资源配置及培养需求分析报告》、《型号产品关键岗位年度人才建设实施计划》、《年度培训工作及开班计划》。 1、畅通职业发展通道，以优化环境为着力点吸引人才。在经营管理人才方面，导入初级、中级、高级的管理人才建设机制，实施“AB”角的岗位交流；在科技人才方面，注重科研项目，突出技术创新，建立项目负责人管理机制和七级二十三档的技术职务发展通道；在技能人才方面，围绕精益化生产，加快“一专多能”复合型技能人才的培养与建设，鼓励技能人才向“专、精、多能”方向发展，搭建八级技能发展平台。为建立人才的多渠道发展路径，实现各职系间人才纵向畅通、横向互通，完善了管理人才与专业人才之间横向发展的通道。 2、发挥产学研平台优势，以产业优势为关键点积聚人才。公司作为湖南省工业企业100强企业、制造业50强企业，战略定位在中轻型装甲车辆、重型装备、综合传动、车辆电器等方面，近几年，公司充分利用产学研平台优势，提升科技创新能力，拓宽引才渠道，以产业优势积聚优秀人才。一方面与科研院所加强合作，相继与北京理工大学、国科科技大学、中南大学等院校建立国家级工程实践教育基地，开展相关领域“卓越工程师”培养计划；一方面与职业院校合作，公司相继成为湖南省机械装备、信息、国防工业职教集团和相潭市职教集团理事单位，确保了高技能后备人才的引进与培养渠道；另一方面充分利用博士后科研工作站、国家级认定企业技术中心、湖南省研究生培养基地等平台，以关键技术合作开发，引进和培养中高层次科技人才。 3、建立精益培训师队伍，以素质提升为突破点培养人才。为提高内部培训的针对性和实效性，建立和培养自己的精益内训师队伍，一是从技术、管理、技能领域着手，细化精益内部培训师分类领域35个；二是结合历年公司培训办班、外出培训、领导干部上讲台等明确各部门、各专业领域的内部培训师推荐程序；三是明确内部培训师的职责和权利，实行内训师授课考核评价晋级制度，并完善课时津贴的激励机制；四是进行内部课程开发，整合培训资源，对部分培训内容逐步形成标准化的培训模式；五是丰富培训培养方式，以协议期约定、座谈会、现场实践、模拟练习等开展“师带徒”、“传帮带”活动。 第三步骤：量化指标，实施精益人才绩效评价 紧紧围绕公司发展战略规划和年度经营任务目标，根据公司各部门的职责和员工岗位特点，设计以关键绩效指标为核心的绩效考核办法，建立以价值创造为核心，以提升工作质量、产品实物质量为目标的绩效考核评价体系。一是根据公司与中国兵器工业集团公司签订的年度经营责任书，对每项责任指标进行落实与分析，并督促各级部门对标，同时公司副职领导与正职领导签订年度履职责任书、公司各部门与公司签订年度经营责任书，落实各项工作责任。二是将公司各项经营考核指标按关联程度大小分部门按结构树方式分解细化到岗位，在历年经验总结的基础上，分类建立考核指标动态库，指导各类岗位人员设置月度KPI绩效考核指标。三是针对中层管理人员、两级带头人、项目总师、大学生班组长、引进人才、师带徒等关键岗位人员，积极推行年度“一人一策”，设置年度或任期个性化绩效考核指标，实施月度跟踪、季度填报、年度对标。四是对一般性岗位人员开展年度岗位能力评价，分经营管理、专业技术、专门技能、辅助生产四个职系建立评分标准，评价结论充分应用于岗位薪酬调整、职务晋升、培训、职称评审等。 第四步骤：价值创造，实施人才育成薪酬激励 在薪酬核算管理总体上采取分类考核、分类计算、分类管理的方式，对各职能部门和生产经营单位的绩效评估与薪酬总额的核算管理，以年度预算和各单位签订的《经营责任书》各项指标的完成情况为依据，突出价值创造，建立相对固定加浮动的薪酬结构。突出绩效管理，以岗位分析和岗位评价为基础，对不同类别、不同岗位员工，实行计时（计件）薪酬制、职级绩效薪酬制、岗位绩效薪酬制、销售提成薪酬制、协议薪酬制等差别化的绩效薪酬管理模式。对员工的绩效评估与薪酬核算管理，以公司下达的月度工资指标和各单位绩效评估与薪酬核算实施细则为依据，实行单位完成任务量、效益与员工薪酬的同向联动，确保员工绩效指标与单位绩效指标紧密挂钩，促进绩效指标的层层分解，保证公司总体目标的实现。 巩固精益人才育成成果，持续精益人才工作改善 通过近几年在精益人才方面的管理实践与提炼，《以人为本绩效管理体系的构建与实施》、《一专多能高技能人才培养模式的构建》分别获2011年、2012年湖南省企业管理现代化创新成果二等奖，《四型党组织建设的创新与实践》获2013年湖南省企业管理现代化创新成果三等奖，《构建质量绩效考评体系，提升质量改进内动力》获2014年中国兵器工业集团第三届创新大赛质量管理项目三等奖。 随着知识经济、信息技术的发展变化，人力资源不论是从理论研究还是具体实践操作都呈现出许多新的发展趋势。因此，在新形势下只有充分运用精益管理工具对人才进行全面分析和探究，不断总结和提炼管理成果形成工作标准，基于管理过程体系持续精益人才工作改善，才能真正建立符合公司发展趋势的人力资源管理模式，最终实现人力资源管理信息化，全面推进全价值链体系化精益管理战略落地。 |
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