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在学校的管理架构中，中层干部扮演着沟通上下级的桥梁角色，是确保战略有效实施的核心执行者，是学校品质提升的关键力量。他们无疑是学校的中流砥柱，是学校发展的脊梁。从某种意义上说，学校中层干部领导力平均水平，决定一所学校的发展速度和教育质量。
在我组交流讨论中发现，部分学校中层干部队伍建设面临困境。近几年来，大部分学校在中层干部队伍建设上举步维艰，中层表现不尽如人意。首先是中层干部岗位成了鸡肋，大多数教师缺乏成长为中层干部的积极性，不愿意甚至刻意逃避管理工作。其次是“在其位不谋其政”，不少学校中层干部缺乏积极性和创造性，造成很多管理工作难以执行到位，延误了学校发展的时机。再次是缺少存在感，用当前一些学校中层干部自己的话来说，中层干部是“权小、责大、事多”，学校办得好，是书记、校长领导有方，论功行赏似乎与中层没有多少关系，但工作做得不好，出了问题，却难辞其咎。最后是专业荒疏，发展道路越来越窄。学校管理事无巨细，但基本都会落在中层手里。由于常年忙于各种琐事，没有时间学习和提高，导致专业发展退化，职称晋升缺少优势。部分中层干部因多种因素出现佛系心态、内耗问题，甚至角色不明晰，执行力显著下降，不愿承担这个岗位，影响学校整体运作效率。很多中层抱怨说：自从当了中层管理干部，原来教书的专业都快荒废了，评职称也受影响，以前在教学上的那些风光，比如发表论文、课题研究、个人参赛及指导学生等，这些专业优势逐渐减弱了。而且，作为管理者，分管的行政工作也没有做好，下属教师不服，不配合，面临教学和管理都抓不好的尴尬境地。学校事物繁杂，每天忙于应付，经常占用周末和假期时间，巡察过后很多年前的一些微薄补助都要清退，感觉没有得到上级和社会的认可，幸福指数直线下降，做中层还不如做个普通教师。剖析原因，学校中层管理干部（如教导主任、年级组长、教研组长、部门负责人等）主要有以下12点问题： 1. 选拔任用机制不科学。选拔标准模糊或单一（如过度看重教学成绩，忽视管理潜质、领导力、沟通协调能力）。 选拔程序不规范、不透明，存在论资排辈、人情因素干扰，缺乏科学有效的测评手段（如情境模拟、结构化面试、能力测评等）。缺乏明确的任职资格和任用程序、制度。 2. 岗位职责与权力边界模糊。中层干部权责不清，职责交叉或空白地带多。被赋予的责任大，但缺乏相应的决策权、资源调配权和人事建议权，导致“责大权小”。与校级领导和基层教师之间的权责边界不清晰，容易产生推诿或越权。 3. 专业发展体系不健全。培训缺乏系统性，缺乏针对中层岗位核心能力（如领导力、执行力、变革管理、团队建设、沟通艺术、教育政策解读、财务管理等）的系统规划和课程体系。培训方式单一，培训机会不均等，培训资源有限，部分干部长期得不到有效培训。 4. 考核评价机制流于形式或导向偏差。考核指标过于笼统、模糊，难以量化或客观评价。重结果轻过程，重显性业绩轻隐性贡献。考核结果运用不足，未能有效与激励、晋升、发展挂钩，考核导向可能偏离教育本质（如过度强调升学率、xiuxi注重工作完成度）。 5. 激励保障措施乏力。物质激励不足，待遇与责任、压力不匹配，缺乏吸引力。精神激励匮乏，工作成就感、价值感得不到充分认可。 职业发展通道狭窄，晋升机会有限，容易遭遇“天花板”。工作负担过重，压力巨大，缺乏有效的心理支持和减压机制。 缺乏合理的容错纠错机制，干部不敢大胆创新。 6. 后备梯队建设薄弱。缺乏有意识的、系统化的后备干部选拔、培养和储备计划。对具有管理潜质的青年教师识别不足、培养不够。缺乏轮岗、挂职、项目负责等培养锻炼后备人才的有效途径。后备人才库动态管理不足。 7. 角色定位与能力不适配。部分干部未能成功实现从“优秀教师”到“管理者”的角色转变，仍习惯亲力亲为，疏于团队领导和授权。对上负责与对下服务的关系处理不当。教育情怀与管理理性之间需要更好的平衡。 8. 团队协作与沟通不畅。中层干部之间（跨部门、跨年级）存在本位主义，沟通协调不畅，信息壁垒明显。上传下达效率低下，政策理解偏差或执行变形。与一线教师沟通不足，未能有效倾听意见、凝聚共识、化解矛盾。 缺乏有效的部门间协作机制和平台。 9. 工作压力与职业倦怠。承担着来自上级、教师、家长、学生等多方压力源。事务性工作繁杂，文山会海挤占思考和引领的时间。长期高压导致身心疲惫，工作热情下降，产生职业倦怠。工作与生活难以平衡。 10. 创新动力与能力不足。在稳定运行与改革创新之间难以取舍，受制于传统思维和路径依赖。缺乏鼓励创新、宽容失败的文化氛围和制度保障。部分干部知识结构老化，学习能力不足，难以适应教育改革的新要求。缺乏系统学习新理念、新方法、新技术的动力和机会。 11. 新干部适应期缺乏有效支持。新上任干部缺乏必要的岗前培训和过渡期指导。面对复杂局面和挑战时感到孤立无援，容易产生挫败感。 12. 队伍结构有待优化。年龄结构老化或断层，缺乏合理的梯队。性别结构、学科背景结构、来源结构（如是否具有多岗位经历）等可能不够均衡或合理。专业化程度有待提升，部分干部缺乏教育管理相关专业背景或系统训练。 上述问题相互关联，共同影响着中层干部队伍的整体效能和学校的可持续发展。解决这些问题需要高层、学校领导高度重视，系统规划，综合施策，持续改进。 本组成员一致认为，解决中层发展困境是学校发展的当务之急，是激发学校办学活力，促进学校更有效落实国家教育方针政策、执行教育主管部门的工作，深入推进教育改革创新的关键之举。造成中层干部发展困境的因素很多，但最重要的还是对中层岗位在学校管理中的价值认识不够，定位不准。无论是在目前有关中层干部的研究成果中，还是在大部分学校管理者的眼中，中层岗位的存在价值主要是适应学校管理职能分工的需要，是为了更好地执行学校决策，完成规定的任务。也就是说，基本上都是把中层看成一个做事的岗位，而忽略了岗位中的人及其需要。中层作为学校管理结构中的一个承上启下的环节，必须成为培育未来校长和检验未来校长素质的重要阶梯。因此，对于中层干部队伍建设来说，首要的就是重新认识中层岗位的价值，它不仅仅是为了分工、为了做事或者把事情做得更好，更重要的是要把中层岗位看成一个人成长的平台，让中层干部在这个岗位上得到磨炼，包括情感、意志、能力和品格，从而成长为更为出色的管理者。这样才能更好地体现学校中层岗位的管理价值和人的主体性，才能更好地理解这个岗位中人和事的关系，从而解放中层、激励中层、发展中层，让每一个平凡的人做不平凡的事。学校必须高度重视中层干部队伍建设，致力于提升中层干部队伍的素质和能力。通过本组交流和讨论，我们认为应采取如下几项措施： 一、认可中层干部的角色定位。从校长和副校长层面来看，在学校工作中，校长和中层干部同处于一个团队中，彼此的人格是独立的、平等的，同是学校管理的主体。然而，每一位中层干部也要十分清醒地认识到，书记、校长是学校的主要管理者，是学校的灵魂。校长与中层干部在学校管理活动中，中层干部的角色定位是被管理者。从学校教师层面来看，中层干部是学校工作的核心，担负着办好学校的多种管理职能，对学校各项工作具有领导作用。中层干部的角色定位又是领导者。中层干部这种被领导者与领导者的身份，需要得到学校校长和副校长的认可。由此，在学校工作中，中层行政是被校长和副校长爱护、栽培、鞭策的对象，需要得到校长和副校长的指导、肯定，在教师队伍中树立威信。书记、校长这样的思维需要教育局层面的认同和鼓励，在干部管理、教师队伍建设中注重学校中层管理者的培养和职业发展。 二、打造中层干部的学习平台。学校为中层干部创造自主探究与合作的空间，依托已有教研组织或在线学习共同体，鼓励中层干部发挥个人能动性，开展自主学习。为中层干部提供关键的学习资源和支持，开展中层干部执行能力培训班，如专题化学习，参加”走出去”学习。学校为中层干部拓宽学习、培训渠道，为中层干部提供基于研究、对接实践、实操性强的资源与支持，有效促进中层干部的专业发展与工作质量提升。每个人的职业生涯有限，在有限的时间里，要激励中层干部不断挑战自我、改变自我，在学校良好的氛围中加强自我锤炼，激发内生驱动力。 三、创建中层干部的成长通道。为了提高中层干部的工作能力，只有让他们在岗位上摔打锤炼，为他们“加油鼓劲”，创造条件，提供支持，使他们有职有权，充分施展自己的管理才能。在实战中操练、反思，培养他们独立的工作能力。教育局层面在用人方面注重层层选拔原则，尽量避免越层提拔用人。
来源：湖南民生在线
作者：黄春辉（永兴县碧水小学党总支书记）
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